Ваш город
По вашему запросу ничего не найдено.
Города России
Области России
0
Поиск
Вернуться к списку

«Самые ценные советы — очевидные»: 9 мелочей, которые помогут стать успешным

Сегодня модно учить бизнесу. Но одно дело, когда об этом рассказывают коучи без успешного опыта за плечами, и совсем другое когда в качестве ментора выступает топ-менеджер с 25-летним бэкграундом. В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» выходит книга основателя ГК «АвтоСпецЦентр» Владимира Моженкова «Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем». Сравни.ру публикует отрывок с простыми советами по развитию.

1. Витамин успеха

Рассказывает самый богатый китаец в мире — основатель Alibaba Джек Ма: «Мой наставник из колледжа родился в штате Алабама, в бедной африканской семье. Он был принят в военную академию Вест-Пойнт и оказался первым человеком в своей семье, поступившим в колледж. Прежде чем получить MBA в Гарварде, он стал опытным офицером. Когда я встретил его, он уже сделал карьеру в городе Колорадо-Спрингс. Я спросил наставника, в чём его самый большой успех. Он ответил, что никогда не переставал читать. Он считал, что знание — ключ к тому, чего вы хотите в жизни… Чтение может очень развить вас и сделать на голову выше коллег. Вы способны передать свои знания внутри организации или создать новые возможности для своей компании. Кроме того, ваши беседы станут более интересными». У богатых людей большие книжные полки, у бедных широкие экраны и мониторы — я абсолютно согласен с этим утверждением, хотя и жалко, конечно, бедных. Александр Иванович Герцен говорил: «Без чтения нет настоящего образования, нет и не может быть ни вкуса, ни слова, ни многосторонней шири понимания; Гёте и Шекспир равняются целому университету. Чтением человек переживает века». Громко сказано, но, по сути, очень верно. Как вы думаете, сколько в среднем читает американский предприниматель или менеджер с ежегодным доходом не ниже миллиона долларов? Шестьдесят три книги в год! А сколько среднестатистический американец? Две книги! Вот вам и ответ на вопрос, откуда берется социальное расслоение.

Прямо сейчас

Воспользуйтесь ещё одним советом от Джека Ма: «Даже если у вас есть тридцать минут каждый вечер, вы легко можете прочитывать одну книгу в неделю. Вы не станете экспертом, но я обещаю, что вы будете знать больше, чем ваши коллеги».

2. Внеклассное чтение

Есть много способов — и платных, и бесплатных, — как стимулировать своих сотрудников читать нужные книги. Причём даже если эти меры требуют расходов, поверьте, они многократно окупятся. Я знаю генерального директора Петра Ивановича Кононенко, он руководит компанией в авиационной отрасли. Своим сотрудникам он ежеквартально платит 30 тысяч , когда они показывает конспекты, написанные ими после прочтения книг. Платят, конечно, не только за конспектирование, но и за внедрение прочитанного в работу компании. Такая мера формирует у людей привычку, а потом они уже начинают читать даже без премиальных, потому что понимают: любая правильная книга неизбежно приведёт их к росту доходов более серьёзному, чем просто премия. Ещё одна моя знакомая компания продает сухофрукты. Там внедрили другую книжную практику: все сотрудники читают одну книгу в месяц, а потом собираются и каждый рассказывает, что ему в ней понравилось, что не понравилось и обязательно — что он может внедрить в своей работе на пользу общего бизнеса.

Ещё один метод — корпоративная книжная полка. Даже если она просто появится в вашем офисе, часть людей обязательно начнёт читать. А если вы ещё обмолвитесь как-нибудь на совещании, что внимательно присматриваетесь к тем, кто подходит к этой полке чаще других? Вот увидите, уже на следующий день она опустеет. Я сам каждый месяц езжу в книжный на Новом Арбате — за новой порцией удовольствия для ума. И покупаю книг даже больше, чем могу прочесть. Пока ты читаешь, ты мыслишь, а мыслишь — следовательно, существуешь. Но в любом чтении есть «соль и вода». Считается, что в деловой литературе «соли» и «сути» всего 26 процентов. А остальное — «вода». Избегайте «мусорных» знаний. Читать нужно только то, что вам необходимо для дела.

Прямо сейчас

Сходите в крупнейший книжный магазин вашего города. И прямиком к разделам «Психология», «Экономика», «Бизнес».

3. Позитивная угроза

Позитивный менеджмент вовсе не означает, что человека всё время нужно гладить по головке. В исключительных случаях любой руководитель имеет право на эмоции. Для меня одним из таких исключительных случаев является нежелание человека читать и развиваться. Если честно, меня это сильно раздражает. Я, конечно, стараюсь сдерживаться, но всё равно реагирую достаточно жёстко. На работе я в любой момент могу спросить сотрудника: «Что читаете?» И если слышу в ответ: «Ничего», я рисую ему безрадостную картину его будущего. И она станет реальностью, если он не начнёт читать и развиваться: «Представьте, вот вам семьдесят лет, рот без зубов, таблетка аспирина, стоптанные башмаки и кефир с чёрствой буханкой хлеба. Да, это то, что вас ожидает, даже не сомневайтесь! Устраивает тебя такая судьба? Если нет, бегом в библиотеку. Или ко мне, я сам дам что-нибудь почитать». И вы знаете — действует. Иногда человека нужно просто вовремя напугать. Сотрудник берёт книгу — хотя бы из нежелания снова услышать от меня неприятные прогнозы — и начинает её читать. А потом я обязательно смотрю, как он мне её вернет: молча и через секретаря, или зайдёт и поблагодарит, или хотя бы записку напишет, мол, спасибо, было очень полезно. И я начинаю понимать, тот это человек или не тот…

Прямо сейчас

Прочитайте книгу Питера Друкера «Эффективное управление предприятием». Уверен: ваш мир больше никогда не будет прежним.

4. Идеальный менеджер

Американцы любят всё считать. И вот недавно они посчитали, что американский управленец в среднем обучается шесть дней в году. В России, к сожалению, о такой статистике я пока не слышал, но зато видел, как выглядит идеальный с этой точки зрения менеджер. Недавно я консультировал одного успешного предпринимателя — его компания является лидером в отрасли, с оборотом около 10 миллиардов в год. Он сам ею управляет. И у него есть железное правило: два раза в месяц он проходит курс обучения. Интенсив, семинар, индивидуальные курсы — что угодно. Главное — выйти за привычные рамки, узнать что-то новое, впустить себе в голову кислород свежих знаний. Я сам за двадцать пять лет своей карьеры обучался 120 раз, то есть гораздо реже, чем этот человек. Как только он узнаёт про полезный мастер-класс, тут же записывается на него, не обращая внимания на критику: да кто он такой, этот коуч… да ты ведь и так всё знаешь… да зачем тебе учиться, у тебя ведь и так всё хорошо… Причем чаще всего он учится не один. Обнаружил что-то интересное в сфере финансов? Взял с собой финансового директора и главного бухгалтера. Семинар по IT? Приглашает руководителя IT-департамента. На мастер-классы по продажам едут сразу все шесть коммерческих директоров. Получаем: он со своими руководителями отделов ежемесячно получает новые знания и навыки. Именно поэтому так результативен.

Прямо сейчас

Подсчитайте, как часто вы проходите обучение. Поставьте себе специальный KPI — хотя бы раз в месяц посещать бизнес-семинар.

5. Шёпот Вселенной

Я стараюсь находить что-то полезное для бизнеса везде. Даже в развлекательном кино и «лёгкой» художественной литературе. Когда ты сосредоточен на цели, то весь мир шепчет тебе подсказки. Например, однажды я пересматривал знаменитый советский сериал «Семнадцать мгновений весны». И обратил внимание на одну деталь, которая в молодости почему-то меня не цепляла. Там полковник Исаев, он же Штирлиц, отмечает про себя, что его непосредственный руководитель, глава гитлеровской контрразведки Шелленберг, берёт перспективные идеи своих сотрудников, дорабатывает их и через какое-то время выдаёт за свои. Потом это наблюдение Штирлиц использовал в своих интересах. Я подумал: почему бы и мне не использовать этот метод Шелленберга? Только в обратную сторону. Не воровать хорошие идеи у своих сотрудников, а наоборот — подбрасывать им свои. Как бы невзначай. Ведь если спускать нужные директивы сверху, к ним возникнет отторжение. А если идея созреет в голове у самого сотрудника, он будет воспринимать её как свою. Он будет её отстаивать и защищать. А я могу еще и посопротивляться, прежде чем с ним согласиться и одобрить его предложение. И тогда он с радостью пойдёт выполнять нужную задачу — не как исполнитель, а как победитель. Попробовал — получилось. Метод работает безотказно.

Прямо сейчас

Выпишите на бумаге несколько идей, которые должны подхватить ваши коллеги. Попробуйте как-нибудь подумать о них вслух в неформальной обстановке — в качестве шутки или безумной идеи («придёт же такое в голову!»). А теперь — просто ждите.

6. Наставник

Богатейший человек мира Билл Гейтс каждый год выбирает себе нового наставника, который может ещё чему-то его научить. А у руководителя Сбербанка Германа Грефа, говорят, вообще появляется по два ментора ежегодно. Наставник — это вовсе не обязательно мудрец, сидящий на вершине горы в позе лотоса. Если вы человек умный, то способны научиться чему-то полезному у кого угодно. Ну почти у кого угодно. Во всяком случае, у того, кто имеет какой-то уникальный опыт, отсутствующий у вас. Это может быть и топ-менеджер, достигший выдающейся цели, пусть даже совсем в другой отрасли. Это может быть лётчик-космонавт, который провёл полгода на МКС в полной автономии. Или следователь экстракласса, сумевший раскрыть сотни сложных и запутанных дел. А один мой приятель, глава крупной компании, как-то признался мне, что на него оказали большое влияние рассказы родственника, который провёл шесть лет в тюрьме. Да-да — бывший заключённый научил топ-менеджера стать эффективнее, по-новому взглянуть на жизнь, изгнать из собственной головы многих тараканов.

Так что не будьте высокомерны. Наставники помогут вам сэкономить ресурсы, время, деньги. Вам остаётся лишь предоставить им такую возможность.

Прямо сейчас

Оглядитесь вокруг. Кто из ваших родных, знакомых, коллег мог бы научить вас чему-то новому? Никто? Если вы правда так думаете, это очень опасный симптом, я за вас переживаю.

7. Наставник высокий и близкий

Чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем больше перед ним встает ключевых и очень трудных задач. И тут очень важно иметь рядом человека, который может дать дельный совет по той или иной проблеме, поможет разобраться в ситуации, предложит своё видение. Ведь знания и навыки не рождаются в голове сами по себе — они передаются от человека к человеку. И как показывает практика, за каждым успешным героем в любой сфере деятельности всегда стоит живой учитель, ментор, наставник. Идеальный вариант — когда есть наставники и по вертикали, и по горизонтали. Наставник по вертикали — это эксперт в вашей отрасли, который уже решил задачи, которые вы решаете, и пошёл выше. Он может ответить на ваш ключевой вопрос, что даст существенную экономию ресурсов, времени и здоровья. Наставник по горизонтали — это опытный человек из другой отрасли, возможно, не имеющей к вашей сфере деятельности никакого отношения. И тем не менее именно его свежий взгляд на вашу проблему может помочь её решить. Поверьте, для опытного менеджера не так много различий между, например, сосудистой микрохирургией и добычей нефти, фармацевтикой и металлургией, педагогикой и управлением городом. А ещё есть «немые наставники». Это книги. Но о них я уже упомянул.

Прямо сейчас

Проведите инвентаризацию ваших нерешённых проблем. Выпишите их на листок бумаги. А теперь напротив каждой проблемы напишите фамилии людей, с которыми вы хотели бы пообщаться на эту тему.

8. Четыре буквы

Встретилось мне как-то новое слово — муда (muda). Это японский термин, который каждому руководителю необходимо знать. Он звучит несколько странно, но от этого не менее точно, ибо муда — это по-японски «потери». А точнее, любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но при этом не создаёт ценности. По сути, это такие блохи, паразитирующие на общей эффективности, их надо регулярно вычесывать. Например, производство товаров, которые уже давно никому не нужны и поэтому скапливаются на складах. Или переброска людей и грузов из одного места в другое безо всякой пользы. Решил я этот японский термин применять. И поразился, как легко и быстро коллектив его принял. До этого я потратил тысячи слов, рассказывая про контроль издержек, результат — так себе. Но как только речь заходит о муда — все сразу всё понимают. И теперь, когда я спрашиваю, все ли знают, что это такое, опытные продавцы отвечают: это потери. Хотя бывают и «реплики из зала»: «Это м*даки, которые плохо работают». Слово прижилось, сотрудники начали его использовать в разговорах друг с другом, если кто-то где-то косячит, тянет резину или просто халтурит. Потери в бизнесе бывают разные. Но иногда новый термин, особенно если он точно обозначает часто повторяющееся явление, позволяет достичь понимания гораздо надёжнее, чем каждодневные натаскивания и замечания.

Прямо сейчас

Расскажите коллегам, что такое муда. Посмотрите на их реакцию.

9. Ротация — это не абстракция

Однажды Генри Форд провожал на пенсию работника, вместе с которым начинал делать автомобили. В зале собрались все сотрудники. Пенсионера усадили на почётное место, стали дарить подарки, говорить про его золотые руки, аплодировать. Он слушал-слушал, а потом взял слово и, обращаясь к предпринимателю, сказал: «Спасибо, что оценили мои золотые руки, но если бы вы оценили мой ум, то получили бы гораздо больше». С тех пор искусство менеджмента шагнуло сильно вперёд, и если бы Генри Форд занимался бизнесом сегодня, он бы, конечно, использовал потенциал людей иначе. Теперь метод ротации сотрудников внутри компании уже классика, но всё равно на своих мастер-классах, бизнес-консультациях и в онлайн-школе я часто встречаю людей, которые либо слышат о нем впервые, либо даже готовы оспаривать полезность этого метода. В ответ я просто привожу примеры из собственной практики. Один наш сотрудник начинал учеником механика, а потом стал директором. Если бы мы не заметили его управленческие способности и не дали бы ему возможность расти, он так и был бы механиком. Это лишь один из сотен примеров. У нас трудятся отличные продавцы, настоящие звёзды, которые работали механиками и даже курьерами. Питер Друкер, один из самых известных теоретиков менеджмента, утверждает, что если в компании все работники развиваются исключительно вертикально, то рано или поздно каждый человек достигнет предела своей компетентности, и вы получите команду перегоревших, неэффективных сотрудников. Поэтому нужно растить людей не только в рамках их специальности, но и перемещать горизонтально. Например, перевести в другой отдел — пусть попробует свои силы в смежной области. От такой ротации выиграет и он сам (новая жизнь), и его новый отдел (свежий взгляд на привычные вещи), и вся компания (прорывное мышление). Главнейшая задача руководителя — замечать человеческие способности и снимать преграды на пути их развития. Все люди разные: кто-то себя недооценивает, кто-то, наоборот, переоценивает, кто-то в детстве под давлением родителей выбрал не ту профессию и к ней привык. Но при этом каждый хочет быть счастливым и полезным обществу. Стремится к тому, чтобы к нему относились с уважением. Если же сотрудников только «строить» и делать их жизнь предсказуемой на многие годы вперёд, они перестают думать вообще, прекращают болеть за дело.

Прямо сейчас 

Составьте список перспективных сотрудников среднего и рядового звена, которые пока не блещут успехами. Начните к ним приглядываться. Прислушайтесь к своей интуиции. Попробуйте ей довериться и дайте кому-нибудь из них шанс себя проявить.

Автор: Владимир Моженков, основатель ГК «АвтоСпецЦентр», коллаж — Ламия Аль Дари